Balanse og utenrikspolitikk

Kronikk: Angela Merkel, Theresa May og Federica Mogherini spiller hovedroller i Europa, og i Norden og Norge har kvinner lenge vært sentrale i utenrikspolitikken. I dag leder statsminister Erna Solberg an i store globale satsinger innenfor utdannelse, klima og helse. Forsvarsminister Ine Søreide og Handelsminister Monica Mæland styrer sine områder i en krevende tid, mens på Stortinget er det Anniken Huitfeldt som leder utenriks- og forsvarskomiteen.

Men hvordan er tilstanden blant de som studerer utenrikspolitikk? Her er bildet nokså sammensatt. Det finnes en rekke fremragende kvinnelige forskere i inn- og utland, men de fleste vil være enig med oss i at utenrikspolitikk og internasjonale relasjoner fortsatt er et felt der menn dominerer. De dominerer på faglige konferanser, i faglige tidsskrifter og i litteraturlistene. En studie fra USA viste at i 2008 var bare 23 prosent av staben ved universitetsinstitutter på dette feltet var kvinner. Det er trolig noe lavere enn på andre fagfelt.

På NUPI har vi siden 2013 har vi derfor jobbet aktivt for å bedre den kjønnsmessige balansen.

Vi erkjente at vi hadde et problem. NUPI hadde, og har, mange dyktige kvinnelige forskere, men antallet var for lavt. I 2012 var bare én av fem faglig ansatte kvinner. Vi hadde en håndfull menn med professorkompetanse, men ingen kvinner. Vi var neppe unike, andre institutter og forskningsmiljøer hadde samme mønster.

Vi gikk til forskningen om kvinner i akademia. Den påpeker et behov for å sette inn særskilte tiltak ved kritiske overgangsfaser i karrieren. Da vi spurte NUPIs kvinnelige medarbeidere om hva de mente ville være de beste tiltak, var svaret det samme. De ønsket mer tid til å skrive, bistand til strategisk karriereplanlegging, bedre faglig støtte og større tilgang til forskningsassistanse. Forskningen fortalte oss også at det å satse på noen få, ville gi ringvirkninger for flere.

Vi satte oss derfor klare mål og utformet noen konkrete tiltak. Vi valgte å prioritere to kritiske faser: Den første rett etter at doktorgraden er avsluttet og den andre når man er på oppløpssiden og nærmer seg opprykk til professor. Før den første gruppa handlet det om å få styrefart og momentum i å utvikle karrieren videre etter at doktorgrad er avlagt. For den andre gruppa handlet det om å få tid til å få til de siste plankene på veien fram til professorkompetanse. For begge gruppene disse handlet det om å få frigitt tid, men også om å stimulere til mer målrettet publisering, samt få tilgang til assistanse og god faglig veiledning av internasjonale eksperter.

Vi ønsket også å gjøre noe med organisasjonen og kulturen. Hos oss, som hos de fleste andre, finnes det større og mindre «glasstak» som legger hindringer i veien for videre utvikling. Disse måtte identifiseres og fjernes. Målet har vært å fremme en kultur for inkludering – og å gjøre oss bedre i stand til å gi og motta tilbakemeldinger. Dersom beslutninger fattes ved at «noen har snakket sammen», kan det skape grunnlag for å mistenke at ulike former for diskriminering oppstår. Vi har derfor jobbet med å formalisere noen av de prosessene som før var uformelle. Å aktivt støtte kvinner som kan tenke seg en rolle som leder eller prosjektleder, har også vært en viktig del av dette.

Vi har investert tid og penger. Prosjektet har hele veien vært forankret i ledelsen. Totalbudsjettet var på 6 millioner kroner, hvorav halvparten kom fra Forskningsrådets BALANSE-program. Resten har vi tatt fra egne knappe midler. For de store institusjonene er dette kanskje for småpenger å regne, men for oss innebar det at nesten 10 prosent av våre frie midler ble brukt på akkurat dette tiltaket i den perioden prosjektet har pågått. Vi har også hatt god hjelp fra to eksterne rådgivere, som hjalp oss med å identifisere organisatoriske svakheter og hvordan disse kunne forbedres. Å våge å invitere inn kritiske, men konstruktive, rådgivere har vært svært nyttig.

Vi ser flere gode resultater av det vi har gjort. Selv om prosjektet fortsatt ikke er avsluttet, kan vi konstatere at vi nå har flere ledende kvinnelige forskere – og at flere kvinner er forskningsledere. I 2010 var 20 prosent av forskerårsverkene på NUPI utført av kvinner. I 2016 var det 40 prosent. Vi har også fått mange flere kvinnelige prosjektledere.

NUPI er også blitt en bedre organisasjon. Vi er blitt bedre til å håndtere mangfold og faglig kompleksitet. Det er ikke bare kvinnene som høster disse fruktene. Gjennom å øke bevissthet og endre kulturen har hele organisasjonen blitt bedre. Sånn sett er vi bedre rustet til å forstå en verden i endring, der kvinner også er de ledende beslutningstakerne.

Effekten av å ha lokale rollemodeller er viktig for langvarig kulturendring, også i forhold til rekruttering og for de talentene som NUPI kan tiltrekke seg i fremtiden.

Mye er oppnådd, men vi har fortsatt en vei å gå. Målet var tre kvinnelige professorer på NUPI etter internt opprykk, innen prosjektslutt. Vi tror vi vil være nær ved å nå dette ambisiøse målet, og vi er også på vei mot bedre balanse i ledelsen og blant våre prosjektledere.

Vi tror også at NUPI sammen med andre institusjoner kan bidra i det internasjonale bildet. Mange av de internasjonale faglige nettverkene er vennskapsbasert og flere er kjønnsmessig ubalanserte. Vi håper og tror at NUPIs erfaringer kan bidra til å endre internasjonal praksis. Kanskje kan også noen av disse målrettede virkemidlene hjelpe oss til å bedre håndtere de integreringsutfordringene som følger av at Norge er i ferd med å bli et mer etnisk og kulturelt sammensatt samfunn.

Les også:

Flere ledende kvinnelige forskere